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技術(shù)導(dǎo)航格林思寶與海爾成功攜手（二）

                        --------背景分析：海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略專題連續(xù)報道

常州格林思寶木業(yè)有限公司與海爾集團(tuán)的合作是在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的背景下展開的。當(dāng)今社會，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式遍及全球的各行各業(yè)，海爾集團(tuán)也從第四個戰(zhàn)略階段跨入第五個戰(zhàn)略階段，實(shí)現(xiàn)了以互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的新模式。在此宗旨指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)制定了從賣產(chǎn)品向賣整體家居轉(zhuǎn)變的先進(jìn)解決方案。

闡述海爾的五大戰(zhàn)略，更加準(zhǔn)確理解雙方攜手的深刻背景

海爾自公司創(chuàng)立之初就分階段制定了適應(yīng)時代，行業(yè)發(fā)展的各大戰(zhàn)略：

名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上個世紀(jì)八十年代，正值改革開放初期，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)努力上規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當(dāng)家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質(zhì)量贏得競爭優(yōu)勢。

多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991—1998）：海爾文化激活“休克魚”

上個世紀(jì)九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組。海爾以“海爾文化激活休克魚”的創(chuàng)新思路先后兼并了國內(nèi)18家企業(yè)。同時，海爾在國內(nèi)率先推出星級服務(wù)體系，當(dāng)家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務(wù)贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開始實(shí)行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進(jìn)行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。

國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998—2005）：走出國門，出口創(chuàng)牌

上個世紀(jì)90年代末，隨著中國加入WTO，海爾提出“走出去、走進(jìn)去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。

全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005—2012）：整合全球資源創(chuàng)全球化品牌

互聯(lián)網(wǎng)時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務(wù)”，即用戶驅(qū)動的“即需即供”模式。海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。海爾探索出了成功的商業(yè)模式----“人單合一雙贏”模式。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生

正是由于這一脈相承的大方向，再加上網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的新模式的宏觀環(huán)境，海爾第五階段戰(zhàn)略已經(jīng)推出：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略首先是網(wǎng)絡(luò)化的市場，其次是網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)�？偟膩碚f包括以下三點(diǎn)：1。企業(yè)無邊界。為了實(shí)現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化的利益共同體，海爾探索的是平臺型的按單聚散，隨時隨需匯聚全球資源，使交易成本最小化。2.管理無領(lǐng)導(dǎo)�；ヂ�(lián)網(wǎng)的到來顛覆了傳統(tǒng)科層制的各級領(lǐng)導(dǎo)制，取而代之的是用戶主導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)模式。最終探索出一條人單合一的用戶驅(qū)動機(jī)制。3。供應(yīng)鏈無尺度。大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈正是海爾體系中的第二個階段-----按需制造。在按需設(shè)計做的很扎實(shí)的基礎(chǔ)上，按需制造是我們努力的任務(wù)，而最終我們要實(shí)現(xiàn)按需配送。所以第五個網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段要求海爾及聯(lián)盟商------格林思寶木業(yè)共同實(shí)現(xiàn)：按需設(shè)計，按需制造，按需配送的完美體系。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施是工作的重點(diǎn)。

從海爾總部獲悉：海爾第五階段網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的定位是：實(shí)現(xiàn)虛實(shí)網(wǎng)融合的家居解決方案的開放式平臺，實(shí)現(xiàn)“營銷網(wǎng)，用戶參與個性化定制的虛網(wǎng)，和物流網(wǎng)，服務(wù)網(wǎng)”的四網(wǎng)融合。開展從賣產(chǎn)品向賣整體家居方案的轉(zhuǎn)變行動。要從吸引用戶參與開始，使其從圍觀者，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)用戶，進(jìn)而讓他們成為口碑的傳播者。這一過程黏合了用戶資源。當(dāng)然這是建立在互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)上的。整個平臺包括互動平臺，用戶體驗(yàn)平臺和物流服務(wù)平臺，而且都是開放式的。

為實(shí)現(xiàn)家居廣場智能化的開放式平臺，海爾提出了差異化的經(jīng)營模式：一。店•••庫•網(wǎng)合一的模式。這一模式主要是通過縮減中間環(huán)節(jié)和周轉(zhuǎn)成本，提升利潤空間。對用戶提供“中高端產(chǎn)品和中低端的價格”。從而整合了上下游資源，實(shí)現(xiàn)利益有關(guān)方的共贏共享。二。用戶參與設(shè)計與個性化定制。這一模式主要是根據(jù)用戶的喜好及需求，通過模塊化為用戶提供個性化定制產(chǎn)品。三。集家電，家居，家裝，家飾一體化的智能家居解決方案。這一方案要實(shí)現(xiàn)家電智能化，家具的健康環(huán)保和衛(wèi)浴的安全性。四。送安同步與增值服務(wù)。主要是提供兩項增值服務(wù)：提供室內(nèi)免費(fèi)測甲醛，測電服務(wù)；提供家具清洗，保養(yǎng)服務(wù)。

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的競爭力是極強(qiáng)的，家居廣場的差異化成就了這一特點(diǎn)。因?yàn)橛屑译�，家裝，建材（如格林思寶），家飾，家具等眾多品牌的支持，海爾緊抓用戶需求變化，實(shí)現(xiàn)了差異化的競爭力。具體說來：一。針對用戶省時省力的要求，差異化戰(zhàn)略實(shí)行了在線（店）設(shè)計和家裝一站式購齊的方式。用戶體驗(yàn)到的是全屋設(shè)計，一站到位。二。針對用戶對健康環(huán)保的高要求，差異化模式給予裝修超標(biāo)返還工程款的承諾，從而有效保障了用戶能體驗(yàn)到綠色裝修和環(huán)保承諾的雙重利益。三。實(shí)施線上線下同價，店內(nèi)明碼標(biāo)價。避免了價格不透明，上當(dāng)受騙的可能。四。差異化戰(zhàn)略要求按約送達(dá)，超期按每天萬分之一賠償?shù)某兄Z。這樣使得服務(wù)規(guī)范有保障。當(dāng)然與用戶的互動也是同時進(jìn)行的。

家居廣場的最終目標(biāo)是三年內(nèi)成為家居行業(yè)的領(lǐng)先品牌，爭取2016年建設(shè)成為百億平臺。3年建設(shè)200家格林思寶店鋪。網(wǎng)絡(luò)上建設(shè)200家家居廣場。